R E V I S T A
J O U R N A L
R E V I S T A
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t
i l
l,
l
Gobierno y Gestión Pública
ISSN: 2414-4991
Vol. 08, Núm. 2 (2021)
Instituto de Gobierno y de Gestión Pública
Competencias directivas y gestión del cambio en Institutos de Educación
Superior Tecnológico Público
Management skills and change management in Public Technological Higher
Education Institutes
Recibido:
10 de mayo del 2021
Aprobado: 15 de junio del 2021
RESUMEN:
La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre las
AUTOR 1:
competencias directivas y la gestión del cambio de Institutos de Educación Superior
Apellidos Nombres:
Tecnológico Púbico, Región La Libertad, 2020. Metodología, investigación tipo
Plasencia Castillo
básica, enfoque cuantitativo, diseño no experimental, método hipotético - deductivo,
Jaime Yván
una muestra probabilística estratificada de 112 participantes. Se utilizó la técnica de
la encuesta con dos cuestionarios tipo escala de Likert, la confiabilidad para la
Grado académico:
variable competencias directivas fue Alfa de Cronbach = 0,988, para la variable
Maestro en Gestión
gestión del cambio fue Alfa de Cronbach = 0,995. Resultados, Se determinó el
Pública.
coeficiente Tau-b de Kendall=0.561, con nivel de significancia menor al 1% y Rho
Universidad San Martín
de Spearman =0.754, (relación positiva alta). Conclusión, se comprobó que las
de Porres, Perú,
Director IESTP “Manuel
competencias directivas se relacionan directa y positivamente con la gestión del
Jesús Díaz Murrugarra”
cambio de Institutos de Educación Superior Tecnológico Público, Región La
10
ORCID:
Libertad, 2020.
https://orcid.org/0000-
0002-2916-7213
Palabras clave: competencias directivas, gestión del cambio, instituto superior
Correo:
yvanplasencia@hotmail.
com
ABSTRACT:
AUTOR 2:
Apellidos Nombres:
The purpose of the research was to determine the relationship between managerial
Dr. Iván Hidalgo
competencies and the management of change in Institutes of Higher Technological
Romero.
Public Education, La Libertad Region, 2020. Methodology, basic type research,
Afiliación: Ing.
quantitative approach, non-experimental design, hypothetical-deductive method, a
Economista,
Universidad Científica
stratified probabilistic sample of 112 participants. The survey technique was used
del Sur, Perú. Master en
with two Likert scale questionnaires, the reliability for the managerial skills variable
Gestión y Análisis
was Cronbach's Alpha = 0.988, for the change management variable it was
Políticas Públicas
Cronbach's Alpha
= 0.995. Results: Kendall's Tau-b coefficient
= 0.561 was
Universidad Carlos III
determined, with a significance level of less than 1% and Spearman's Rho = 0.754,
de Madrid: Madrid,
(high positive relationship). Conclusion, it was found that managerial competencies
España. Doctor en
are directly and positively related to the management of change in Public
Gobierno y Política
Pública. Universidad de
Technological Higher Education Institutes, La Libertad Region, 2020.
San Martín de Porres:
Lima, Perú.
Keywords: managerial skills, change management, higher institute.
ORCID:
https://orcid.org/0000-
0001-6502-3738
Correo:
ivan.doctorado@gmail.c
om
Instituto de Gobierno y Gestión Pública del Fondo editorial de la Universidad de San Martín de Porres. Calle. Martín
Dulanto 101, Miraflores. CP. 15074 Ciudad de Lima, Perú. Teléfonos: (01) 241-4275. Correo: editor_iggp@usmp.pe
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Autor(s): Plasencia Castillo Jaime Y. ORCID 0000-0002-2916-7213
Dr. Hidalgo Romero Iván. ORCID 0000-0001-6502-3738
1.- INTRODUCCIÓN
Ante el estilo de vida que se vive actualmente, las organizaciones deben tener
competencias que se adecuen al cambio, la evolución de las organizaciones debe ir a
la par de las nuevas formas organizativas frente a ambientes cambiantes. Un gran golpe
es la existencia del COVID-19 la cual hace plantear para la educación desafíos sin
precedentes. La crisis del coronavirus está cambiando drásticamente la educación, así
como a las economías y las vidas de millones de ciudadanos en todo el planeta. Las
universidades cerraron, se suspendieron las clases o son impartidas vía internet. Se
cancelaron conferencias, programas de intercambio, evaluaciones, viajes
internacionales, entre otros; y este tipo de inconvenientes fueron aumentando con el
transcurrir de los días; referente a educación se ha cambiado de una manera tradicional
donde las clases eran presenciales a un avance tecnológico a la fuerza lo cual viene
aconteciendo en todo el mundo (Altbach & de Wit, 2020).
11
Entonces es indispensable contar con individuos que posean competencias
directivas pues una de las causas del fracaso de las organizaciones es la falta de estas
por parte de sus directivos o ejecutivos
(Luján,
2017). Para conseguir un mejor
crecimiento personal y profesional de cada integrante de una entidad, es fundamental
el uso de las competencias directivas utilizándose a las mismas como un medio de
perfeccionamiento de habilidades para un mejor desempeño profesional (Serrano,
2005). Así mismo para llegar al éxito del desempeño de la organización y el
cumplimiento de objetivos institucionales, es importante llevar una buena gestión por
competencias, pues está se encarga de la evaluación del potencial humano (Zermeño,
2014). Se dice también que un buen directivo es capaz de transformar los problemas en
oportunidades. Entonces ante un problema es necesario hablar de eficacia, la mayoría
de los estudios a través del tiempo, han señalado que cuando una institución es
eficaz, es porque hay un liderazgo efectivo por parte de su director, pues este es un líder
que posee ciertas competencias para la transformación de la actividad educativa, ser
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capaz de tomar decisiones, comunicarse con autoridades de toda índole, teniendo la
difícil misión de unir lo administrativo con lo educativo (Patrón, 2016). Es sabido que las
competencias se demuestran en relación de una tarea en un contexto (Madrigal, 2009).
Existe un acervo importante de desarrollos digitales para controlar la pandemia del
Covid-19. Siendo importante cuestionarse acerca de la posición en que se encuentra
cada nación en cuestión de infraestructura digital, su nivel y su relación con la educación
para lo cual es necesario tener un buen líder que motive y ayude en el proceso de
cambio (Agudelo et al., 2020, p. 5). Las organizaciones no son las únicas en gestionar
el cambio, éste también se ha convertido en un reto individual, el cual cumple la función
de seguir a las entidades en sus procesos, el encargado debe ponerlo en marcha,
innovar y coordinar dichos procesos.
Al hablar de la gestión del cambio no se puede decir que va solo y que surge de la
nada, ni tampoco que aparece por una simple decisión de las cúpulas jerárquicas, sino
12
que las organizaciones deben cumplir con ciertos requisitos a nivel general, como el de
fomentar la comunicación y el diálogo así como una jerarquía de niveles, donde el
cambio no se dé desde arriba, sino que sea asumido por los involucrados, para que de
esa manera no se generen conflictos que pongan trabas al poner en marcha los
procesos de cambio (Amorós & Tippelt, 2005, p. 8).
Por lo tanto, la actual sociedad del conocimiento hace que los entornos crezcan
constantemente demandando agilidad, flexibilidad e igualdad en las organizaciones,
donde se den puestos laborales especializados y a la vez exigentes a la circunstancia
(Zermeño, 2014). Quien se encuentra a cargo de una institución educativa debería
plantearse objetivos como los de orientar y encaminar a su equipo de trabajadores y
olvidarse de un simple control, pues hoy en día debido a los cambios vertiginosos se
necesita asumir retos. Por tal motivo una eficaz labor directiva es aquella que busca
promover la construcción social y cultural de las instituciones que están empezando a
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transformar la educación, la cual satisfará las verdaderas necesidades pedagógicas de
los estudiantes (Rodríguez, 2017).
Entonces se formula el siguiente problema principal: ¿Existe relación entre las
competencias directivas y la gestión del cambio de Institutos de Educación Superior
Tecnológico Público, Región La Libertad, 2020? Con el objetivo de determinar la relación
entre las competencias directivas y la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad,
2020. Considerando como hipótesis principal que las competencias directivas se
relacionan directamente con la gestión del cambio de Institutos de Educación Superior
Tecnológico Público, Región La Libertad, 2020.
2. MARCO TEORICO /DESARROLLO
A continuación se describen cada una de las variables de estudio, agrupadas en:
competencias directivas, gestión de cambio y sus dimensiones.
Competencias directivas
13
El tener competencias infiere adquirir conocimientos, actitudes, valores y habilidades
para que el desempeño de una actividad sea satisfactorio en el entorno laboral. Estas
son necesarias en cualquier profesional y especialmente en los directivos, pues son
estos los que deben desarrollarlas primero para a posteriori aplicarlas en sus
instituciones de educación superior (Martínez et al., 2016).
Para que una organización mejore su desempeño, es importante desarrollar ciertas
competencias directivas, en estos tiempos modernos, los directivos y los líderes tienen
que ir renovando sus competencias permanentemente disponiendo de herramienta
intelectuales y prácticas las cuales sean utilizadas cotidianamente en su gestión (Puga
& Martínez, 2008). Varios autores coinciden en cuanto a la importancia de siete
habilidades adscritas a los directivos. Liderazgo, comunicación, motivación, manejo de
conflictos, trabajo en equipo, toma de decisión, administración del tiempo (Griffin et al.,
2010; Madrigal, 2009; Whetten et al., 2011). Kotter (2012), propone un modelo de ocho
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pasos que lograrán el cambio, los cuales lograrán transformar a las entidades y así
lograr el triunfo, tenemos: 1. Establecer un sentido de urgencia, 2. Formación de
coaliciones, 3. Desarrollo de la visión clara, 4. Comunicación de la visión, 5. Eliminación
de obstáculos, 6. Aseguración de triunfos a corto plazo, 7. Construcciones sobre el
camino y 8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
Para argumentar el tema de análisis Martínez et al. (2016), proponen el “Modelo de
Competencias Directivas en Escenarios Globales para Directivos de las Instituciones de
Educación Superior” quien consta de componentes: competencia autopersonal y
autoaprendizaje, competencia para la planeación y gestión estratégica, competencia del
enfoque de la calidad, competencia tecnológica e innovación, competencia multicultural
y habilidades de liderazgo: análisis y solución de problemas, inteligencia emocional,
comunicación, manejo de conflictos, motivación y trabajo en equipo a través de valores
actitudes y compromiso.
Serrano (2014), subraya dos alternativas de mejorar a las personas, la fortaleza de
14
carácter en un caso y la competencia de liderazgo en el otro, según las denominaciones
elegidas por su autor, hizo el análisis bajo la forma de la virtud aristotélica, concluye: La
alternativa de la psicología positiva se inicia con el rasgo de las personas para
establecer la fortaleza del carácter; la alternativa de la antropología se cimienta en los
requerimientos y motivos que generan las acciones humanas. El plantear
antropológicamente, se orienta a una visión holística de las personas y de las empresas;
hace compatibilizar las búsquedas de la excelencia de las organizaciones con el total
desarrollo de las personas. Amas propuestas referencian a las virtudes, en orden
invertido; por otro lado, Peterson y Seligman ubican a la fortaleza antes que la virtud, en
Cardona y García-Lombardía las virtudes se anticipan a las competencias. Mencionan
los autores que la virtud cardinal está en la base del desarrollo de las competencias
(Cardona y García-Lombardía, 2005).
La variable competencias directivas se evalúa en la teoría de las organizaciones de
concepción antropológica instaurada por Pérez López
(2000), cuya base es lo
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concéntrico de las personas en la organización, que lo abarca en su totalidad, con
inclusión de su componente moral, es decir debe encontrar un original espacio para
desarrollar las virtudes morales. La teoría se enmarca en el cuerpo de la motivación
humana extrínseca, intrínseca y trascendente, cuya presencia contesta a las
satisfacciones de la necesidad material y psicosocial de cada persona, y también esas
de clase afectiva que explican el fenómeno de sumo interés para las organizaciones, tal
como las identificaciones de cada persona, desarrollo de la lealtad y la relación entre
autoridad y liderazgo. En ese orden de ideas, agrupa
3 características de la
organización: eficacia, atractividad y unidad, que define su real valor en una perspectiva
de 3 partes: económica, sociológica y moral. Al final, brinda la clave para eficientes
acciones directivas en base a la actividad estratégica, ejecutiva y de liderazgo, en la que
define la cualidad directiva o competencia que el directivo debe tener.
Asimismo se considera el enfoque basado en competencias de Hellriegel, Jackson y
Slocum
(2010), que ofrecen una propuesta de competencias asociadas a la
15
administración, a las que nombran competencias gerenciales, que lo describen así: “el
conjunto de conocimientos, la destreza, el comportamiento y actitud que necesitan las
personas para ser eficientes en las tareas gerenciales y en diferentes organizaciones”.
Así mismo mencionan que a la persona se le juzga por su inteligencia, y también mostrar
varias competencias que integran la referida inteligencia; y que el propósito es el
desarrollo de seis competencias claves de forma interrelacionada que lograran como
respuesta administraciones efectivas: Competencias para la comunicación,
competencias para la planeación y gestión, competencias para el trabajo en equipo,
competencias para la acción estratégica, competencia multicultural, competencias para
la autoadministración.
Para considerar las dimensiones de la variable competencias directivas, se hace con
Puga & Martínez
(2008), que refieren que un directivo debe desarrollar cinco
competencias fundamentales, considerando como dimensiones: orientado al
conocimiento, liderazgo, habilidad de la comunicación, valores éticos, habilidad para
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trabajar en equipo, ambos autores creen que un directivo competente, no es aquel que
tiene habilidades práctica o mecánicas, sino es aquel que tiene capacidad mental o
personales a las cuales se les conoce como habilidades blandas,
La dimensión orientada al conocimiento lo evaluamos en la teoría del conocimiento
de Jürgen Habermas, que infiere que el enfoque Habermasiano propone la teoría de
los intereses directores del conocimiento. Entiende por intereses las orientaciones
esenciales que son intrínsecas a la reproducción y autoconstitución de la especie
humana García (2005)
El nivel de liderazgo lo evaluamos en las teorías específicas que cita García-Solarte
(2015), se considera: Teoría de los rasgos, lo enfoca en identificar las características
personales que dan origen al líder; como inteligencia, conocimiento y experiencia,
dominio y autoconfianza, alta energía, tolerancia al estrés, integridad, honestidad y
madurez. Este enfoque tiene características definidas que no están necesariamente
sujetas a la personalidad. Muchos de ellos están sujetos a las habilidades, capacidades,
16
conocimientos y experiencia del individuo
(Jones y George,
2010). Teoría del
comportamiento; en este contexto, dicho enfoque reconoce el estilo de liderazgo de
acuerdo con su trabajo, lo que hacen y cómo lo hacen: Liderazgo autocrático que da
órdenes y supervisa, toma decisión unilateral y limita la participación del subordinado;
liderazgo democrático que involucra al subordinado en toma de decisión, fomenta
métodos de trabajo y retroalimenta; y, Laissez-Faire, que permite que el subordinado
fije metas y medios para alcanzarlo, facilita información y actúa como contacto con el
medio ambiente externo (Lussier y Achua, 2002). Teoría de contingencia, es orientada
al líder que debe tener la capacidad de captar de forma rápida las diferentes situaciones
con las que se encuentre: Orientado a la tarea, el líder detalla los deberes y las
responsabilidades y orientado a la relación, el líder practica una comunicación en dos o
más direcciones
(Hersey y Blanchard,
1969). Teoría emergente, orientada
principalmente hacia el liderazgo transformador y transaccional, este estilo sugiere el
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desempeño del colaborador siempre que sean plenamente conscientes de la
importancia de sus posiciones para la organización (Jones y George, 2010).
La comunicación viene a ser una habilidad global usada por todo tipo de transmisión
(no verbal, verbal, de escucha, escrita y otras que se usen para intercambiar y transmitir
información y emociones. La cual hace posible el intercambio de pensamientos,
información, sentimientos e ideas (Hellriegel et al., 2009, p. 528).
Asimismo, Scroferneker (2009) como se citó en Neiva, (2018) describe tres modelos
para la comunicación organizacional: Modelo tradicional, se puede medir, estandarizar
y clasificar; estrechamente relacionado con la eficiencia de las organizaciones. Modelo
de interpretación, se centra en el proceso simbólico, adopta la idea de una organización
como cultura y espacio en el que se comparten los significados. Modelo crítico en el que
las partes interesadas perciben la comunicación como un instrumento de dominación y
opresión.
Los valores éticos son considerados por Puga & Martínez (2008) quien cita a Navas
17
y Guerra, (2002), describen que cada persona debería comprometerse con un accionar
responsable y humano, sin embargo, una buena forma de motivar el desempeño ético
de los trabajadores está en la observancia de valores éticos por parte de los
responsables de conducir los esfuerzos colectivos.
Muchas organizaciones a nivel mundial han logrado el éxito debido a que han sabido
trabajar en equipo, práctica que es entendida como una actividad social de
comunicación, colaboración, entendimiento y pensamiento con los demás. Saber
trabajar en equipo no solo es conformar grupos sino que va más allá, buscando logros
compartidos y compromisos colectivos independientes de una sola persona (Puga &
Martínez, 2008, p. 98). Dentro de las características que tendrán las carreras directivas
del siglo XXI, Allred, Snow y Miles (1996) consideran que los administradores requerirán
contar con competencias en un tipo de liderazgo colaborativo sustentado en el trabajo
de equipo, la habilidad para relacionarse, establecer vínculos fraternales y otras
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competencias colaborativas, serán críticas para llevar a cabo una administración
efectiva.
Gestión del cambio
Para generar el cambio es necesario el desarrollo de un sentido de urgencia en torno
a la necesidad del cambio. Es decir, generar el impulso de hacer las cosas bien en el
acto, tanto en pensamiento como en el sentir, para poder derribar los peores obstáculos
y en ese sentido propone un modelo de ocho pasos que lograrán el cambio, los cuales
lograrán transformar a las entidades y así lograr el triunfo, tenemos: 1. Establecer un
sentido de urgencia, 2. Formación de coaliciones, 3. Desarrollo de la visión clara, 4.
Comunicación de la visión, 5. Eliminación de obstáculos, 6. Aseguración de triunfos a
corto plazo, 7. Construcciones sobre el camino y 8. Anclar el cambio en la cultura de la
empresa. (Kotter, 2012).
La revista Gestión en una entrevista a John Kotter, manifiesta que para dar un gran
18
salto al cambio es necesario empezar con un buen número de personas que tengan
verdaderamente un sentido de urgencia entorno a una gran oportunidad (Gestión, 2011).
La formación técnica como las capacitaciones continuas son consideradas en la
evaluación de la comunidad empresarial para determinar si los trabajadores se están
actualizando puesto que para que las economías logren obtener mayor valor y
complejizar sus procesos productivos se toma en cuenta la educación superior, la
formación profesional y técnica (CEPLAN, 2016).
El objetivo de la gestión del cambio es minimizar la resistencia a adoptar nuevas
prácticas, herramientas, modelos, no tomarlo como una amenaza a su actual estatus ni
a su medio de subsistencia; por el contrario dicha gestión implica fomentar el diálogo,
comunicación, participación y liderazgo a todo nivel y sobre todo comprender las
acciones tomadas por los involucrados (Amorós & Tippelt, 2005, p. 8).
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Evaluar la variable gestión del cambio, se considera a la Teoría del cambio de Kurt
Lewin, como se citó en Palazón (2014), según Kurt Lewin en su teoría, considera al
comportamiento de un trabajador como el resultado de cómo se encuentra funcionando
la organización y qué tanto influye ese funcionamiento en el trabajador. Kurt dijo que
cualquier sistema se encuentra en equilibrio hasta que se presente algún cambio para
realizar lo que significaría una presión en el sistema, para luego volver a un estado de
equilibrio. Kurt Lewin definió su teoría con el modelo DCC: Descongelamos
-
Cambiamos - Congelamos, que a continuación se detalla: Descongelar: Inicia el
proceso, descongelar las creencias y hábitos hasta ahora utilizados, no solo como
individuos sino también como grupos o colectivo. En estos momentos es donde surge
la tensión, la ansiedad, acá es muy importante hacer una sensibilización. Cambiar: En
este proceso se introduce la nueva forma de trabajar, para crear la nueva cultura,
nuevas pautas, nuevos comportamientos. Congelar: Fin al proceso, el cambio se
transforma en regla general como nueva forma de trabajar y establecer bien esta nueva
19
cultura de la nueva organización.
3.- MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación es de enfoque cuantitativo, el cual consiste en recolectar
datos los cuales servirán para corroborar la hipótesis y poder efectuar el análisis
estadístico
(Hernández et al., 2014, p. 4). Con diseño no experimental, pues las
variables no fueron manipuladas, limitándose solamente a determinar el nivel en que
estas se relacionan (Hernández et al., 2014, p. 152).Estructuración de la población del
personal de los IESTP, Región La Libertad.
La población lo constituyeron 11 IESTP de 6 provincias de la Región La Libertad,
distribuidos de la siguiente manera: En la provincia Gran Chimú se tiene al I.E.S.T.P.
“Manuel Jesús Murrugarra” de Cascas con 25 servidores. En la Provincia de Ascope se
tiene al I.E.S.T.P. “Paijan” con 26 servidores. Al I.E.S.T.P. “Chocope” con 47 servidores.
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En la provincia de Sánchez Carrión se tiene al I.E.S.T.P. “Huamachuco” con 35
servidores. En la provincia de Otuzco se tiene al I.E.S.T.P. “Otuzco” con 61 servidores.
En la provincia de Trujillo se tiene al I.E.S.T.P. “Nueva Esperanza” con 73 servidores.
Al I.E.S.T.P. “Trujillo” con 60 servidores. Al I.E.S.T.P. “Moche” con 22 servidores. Al
I.E.S.T.P.
“Manuel Gonzales Prada” del Porvenir con 27 servidores. Al I.E.S.T.P.
“Laredo” con 28 servidores. En la provincia de Virú se tiene I.E.S.T.P. “Virú” con 33
servidores.
En la determinación de la amplitud de la muestra se usó el muestreo estratificado,
con afijación proporcional Neyman. Cuyo resultado arrojó una muestra conformada por
112 servidores públicos de los 11 IESTP de la Región La Libertad.La investigación
consideró la técnica de la encuesta a fin de conocer y obtener diversos datos, como:
opiniones, actitudes y recibir sugerencias, etc. Se utilizó como instrumento, el
cuestionario, el cuál fue elaborado en base a una serie de preguntas cerradas y fue
aplicado a los colaboradores: en lo referido a la variable independiente: competencias
20
directivas, constó de 53 ítems con cinco dimensiones: orientación al conocimiento, 12
ítems; nivel de liderazgo, 14 ítems; nivel de comunicación,
9 ítems; valores éticos, 10
ítems y trabajo en equipo, 8 ítems. En cada ítem se consideró cinco alternativas de
respuestas: nunca, casi nunca, a veces, casi siempre, siempre (escala valorativa 1, 2,
3, 4,5 respectivamente). En la variable dependiente: gestión del cambio, el instrumento
fue estructurado de 40 ítems en ocho dimensiones: sentido de urgencia, formación de
coaliciones, desarrollo de la visión clara, comunicación de la visión, eliminación de
obstáculos, aseguración de triunfos a corto plazo, construcción sobre el camino y anclar
el cambio en la cultura de la organización, cada dimensión con 5 ítems los mismo que
incluyeron cinco alternativas de respuestas: nunca, casi nunca, a veces, casi siempre,
siempre, con escala valorativa similar a la variable independiente.
La validez de instrumentos se realizó mediante juicio de expertos, siendo un total
de 3 expertos del tema en investigación. Para determinar la confiabilidad, se realizó a
Instituto de Gobierno y Gestión Pública del Fondo editorial de la Universidad de San Martín de Porres. Calle. Martín
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través del Coeficiente de Alfa de Cronbach y se calculó mediante el software de
estadística SPSS V26. Dónde los resultados fueron para la variable competencias
directivas fue Alfa de Cronbach = 0.988, para la variable gestión del cambio fue Alfa de
Cronbach = 0.995.
4. RESULTADOS
Los resultados fueron analizados según los objetivos establecidos. Se usó el
coeficiente Tau-b de Kendall y Rho de Spearman para determinar la relación entre las
competencias directivas y la gestión del cambio de Institutos de Educación Superior
Tecnológico Público, Región la Libertad, 2020. Para el análisis se aplicó un cuestionario
por cada variable lo cual sirvió para la recopilación de la información, los resultados se
muestran a continuación, mediante tablas.
Tabla 1
Comparación de los puntajes obtenidos de las variables competencias directivas y
gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020.
21
COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL CAMBIO
DIRECTIVAS
NIVELES
%
%
Muy deficiente
1
0.9
1
0.9
Deficiente
57
50.9
30
26.8
Regular
6
5.4
44
39.3
Buena
35
31.3
23
20.5
Muy buena
13
11.6
14
12.5
Total
112
100.0
112
100.0
Fuente: Instrumentos aplicados a los servidores de los IESTP.
En la tabla 1 se observo que el nivel predominante en la variable competencias
directivas fue deficiente con 50.9%, seguido de nivel buena con 31.3%. Y en cuanto a
la variable gestión del cambio fue regular con 39.3%, seguido por un 26.8% en nivel
deficiente.
Tabla 2
Nivel de las dimensiones de las competencias directivas de IESTP, Región La Libertad,
2020.
Instituto de Gobierno y Gestión Pública del Fondo editorial de la Universidad de San Martín de Porres. Calle. Martín
Dulanto 101, Miraflores. CP. 15074 Ciudad de Lima, Perú. Teléfonos: (01) 241-4275. Correo: editor_iggp@usmp.pe
ISSN: 2414-4991
Título del artículo: “Competencias directivas y gestión del cambio en
Institutos de Educación Superior Tecnológico Público”
Orientación al
Nivel de
Nivel de
Valores
Trabajo en
Competencias
conocimiento
liderazgo
comunicación
éticos
equipo
directivas
% N°
% N°
% N°
% N°
%
Muy Deficiente
4
3.6
5
4.5
5
4.5
2
1.8
1
0.9
Deficiente
32
28.6
25
22.3
22
19.6
24
21.4
24
21.4
Regular
54
48.2
37
33.0
35
31.3
31
27.7
37
33.0
Buena
15
13.4
32
28.6
41
36.6
34
30.4
36
32.1
Muy buena
7
6.3
13
11.6
9
8.0
21
18.8
14
12.5
Total
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
Fuente: Aplicación cuestionario competencias directivas a los servidores de los IESTP.
En la tabla 2, se observó que el 48.2% de los servidores de los IESTP percibieron un
nivel regular en la dimensión orientación al conocimiento, seguido del nivel deficiente
con 28.6%; el 33% percibió regular nivel de liderazgo seguido de un 28.6% en nivel
buena; el 36.6% percibieron buen nivel de comunicación, seguido del nivel regular con
31.3%; el 30.4% percibieron el nivel buena en cuanto a la dimensión valores éticos,
seguido de 27.7% en nivel regular y para la dimensión trabajo en equipo percibieron
33% el nivel regular, seguido del nivel buena con 32.1%.
22
Tabla 3
Nivel de las dimensiones de la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020.
Formación
Desarrollo
Eliminación
Aseguración
Anclar el cambio
GESTIÓN
Sentido de
Comunicación
Construcciones
de
de la visión
de
de triunfos a
en la cultura de la
DEL
urgencia
de la visión
sobre el camino
coaliciones
clara
obstáculos
corto plazo
organización
CAMBIO
% N°
% N°
% N°
% N°
% N°
% N°
%
%
Muy
5
4.5
5
4.5
11
9.8
11
9.8
11
9.8
6
5.4
3
2.7
12
10.7
deficiente
Deficiente
32
28.6
36
32.1
30
26.8
32
28.6
29
25.9
28
25.0
27
24.1
21
18.8
Regular
31
27.7
33
29.5
29
25.9
41
36.6
40
35.7
48
42.9
47
42.0
40
35.7
Buena
36
32.1
26
23.2
33
29.5
13
11.6
22
19.6
18
16.1
21
18.8
25
22.3
Muy buena
8
7.1
12
10.7
9
8.0
15
13.4
10
8.9
12
10.7
14
12.5
14
12.5
Total
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
112
100.0
Fuente: Aplicación cuestionario gestión del cambio a los servidores de los IESTP
En la tabla 3, se observa que el 32.1% de los servidores de los IESTP percibieron un
nivel buena en la dimensión sentido de urgencia, seguido del nivel deficiente con 28.6%;
el 32.1% percibieron deficiente la dimensión Formación de coaliciones, seguido del nivel
regular con 29.5%; el 29.5% en nivel buena la dimensión desarrollo de la visión clara
seguido del nivel deficiente con 26.8%; el 36.6% percibieron regular comunicación de la
visión, seguido de 28.6% en nivel deficiente; el 35.7% percibieron regular nivel en
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eliminación de obstáculos, seguido de 25.9% en nivel deficiente; el 42.9% percibieron
regular aseguración de triunfos a corto plazo, seguido de 25% en nivel deficiente; el 42%
percibieron regular construcciones sobre el camino, seguido del 24.1 en nivel deficiente;
el 35.7% en nivel regular en cuanto a la dimensión anclar el cambio en la cultura de la
organización, seguido del nivel buena con 22.3%.
Contrastación de hipótesis principal
Hi: Las competencias directivas se relacionan directamente con la gestión del cambio
de Institutos de Educación Superior Tecnológico Público, Región la Libertad, 2020.
Tabla 4
Las competencias directivas y su relación con la gestión del cambio de IESTP, Región
La Libertad, 2020
GESTIÓN DEL CAMBIO
COMPETENCIAS
Muy
Muy
Total
DIRECTIVAS
Deficiente Regular Buena
deficiente
buena
Recuento
0
0
1
0
0
1
Muy
% del
deficiente
0.0%
0.0%
0.9%
0.0%
0.0%
0.9%
total
Recuento
1
24
23
9
0
57
Deficiente
% del
23
0.9%
21.4%
20.5%
8.0%
0.0%
50.9%
total
Recuento
0
0
6
0
0
6
Regular
% del
0.0%
0.0%
5.4%
0.0%
0.0%
5.4%
total
Recuento
0
6
14
12
3
35
Buena
% del
0.0%
5.4%
12.5%
10.7%
2.7%
31.3%
total
Recuento
0
0
0
2
11
13
Muy
% del
buena
0.0%
0.0%
0.0%
1.8%
9.8%
11.6%
total
Recuento
1
30
44
23
14
112
Total
% del
0.9%
26.8%
39.3%
20.5%
12.5%
100.0%
total
Tau-b de Kendall (r )= 0.561**
Rho = 0.754**
p= 0.000 < 0.01
Fuente: Aplicación del Cuestionario competencias directiva y gestión del cambio.
** La relación altamente significativa al 1% (0.01)
En la tabla 4 se observa que un 21.4% de los encuestados percibieron un nivel
deficiente en competencias directivas y gestión del cambio, seguido del nivel deficiente
competencia directivas y regular gestión del cambio con un 20.5%. Así mismo se
observa que la prueba Tau-b de Kendal es 0.561, con nivel de significancia p<0.01, el
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coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.754 (relación positiva alta). Por lo
que se acepta la hipótesis.
H1: La orientación al conocimiento se relaciona directamente con la gestión del cambio
de IESTP, Región La Libertad, 2020.
La orientación al conocimiento que emplea el directivo y la gestión del cambio de
IESTP, Región La Libertad, 2020, cuyos niveles alcanzados de un 24.1% y de 12.5 %
de los encuestados percibieron un nivel regular y deficiente respectivamente en cuanto
a orientación al conocimiento y gestión del cambio., al igual en la aplicación de la prueba
Tau-b de Kendall es 0.497 con nivel de significancia p<0.01, el coeficiente de correlación
de Rho de Spearman = 0.674 (relación positiva moderada), por lo que se puede
determinar que la orientación al conocimiento se relaciona directamente con la gestión
del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020.
H2: El nivel de liderazgo se relaciona directamente con la gestión del cambio de IESTP,
Región La Libertad, 2020.
24
El nivel de liderazgo y la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020, los
valores alcanzados de un 19.6% y de 15.2 % de los encuestados percibieron un nivel
regular y deficiente de liderazgo y gestión del cambio, así mismo se obtuvo a través de
la prueba Tau-b de Kendall un 0.541 con nivel de significancia p<0.01, el coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.720 (relación positiva alta); por lo que se puede
determinar que el nivel de liderazgo se relaciona directamente con la gestión del cambio
de IESTP, Región La Libertad, 2020.
H3: El nivel de comunicación se relaciona directamente con la gestión del cambio de
IESTP, Región La Libertad, 2020.
El nivel de comunicación y la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020,
los resultados nos indican que un 20.5% y 13.4 % de los encuestados percibieron
regular y deficiente nivel de comunicación y gestión del cambio, observándose también
valores en que la prueba Tau-b de Kendall de 0.536 con nivel de significancia p<0.01,
el coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.727 (relación positiva alta). ), por
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lo que se puede determinar que el nivel de comunicación se relaciona directamente con
la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020.
H4: Los valores éticos se relacionan directamente con la gestión del cambio de IESTP,
Región La Libertad, 2020.
Valores éticos y la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020, indicaron
que un 15.2% y un 14.3 % de los encuestados percibieron un nivel regular y bueno de
valores éticos y gestión del cambio, así mismo se obtuvo con la prueba Tau-b de Kendall
valores de 0.435, con nivel de significancia p<0.01, el coeficiente de correlación de Rho
de Spearman = 0.559 (relación positiva moderada). Por lo que se puede determinar que
los valores éticos se relacionan directamente con la gestión del cambio de IESTP,
Región La Libertad, 2020.
H5: El trabajo en equipo se relaciona directamente con la gestión del cambio de IESTP,
Región La Libertad, 2020.
Trabajo en equipo y la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020, los
25
valores obtenidos evidencian que un 17% y un 14. 3 % de los encuestados percibieron
regular y deficiente nivel de trabajo en equipo y gestión del cambio, así mismo se
observó los resultados de la prueba Tau-b de Kendall es 0.486 con nivel de significancia
p<0.01, el coeficiente de correlación de Rho de Spearman = 0.658 (relación positiva
moderada). por lo que se puede determinar que el trabajo en equipo se relaciona
directamente con la gestión del cambio de IESTP, Región La Libertad, 2020.
5. DISCUSION
Se observó en la tabla 1 que el nivel que predomina en la variable competencias
directivas de la muestra encuestada, es el nivel deficiente con un 50.9%. Estos
resultados significan que el directivo demuestra desinterés por su crecimiento sino
también por el de los demás miembros de la entidad, así mismo no posee las
competencias principales para hacer cambiar de pensamientos y comportamientos de
quienes tiene alrededor, no está logrando una adecuada comunicación para transmitir
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e intercambiar información, sentimientos e ideas, mucho menos está alcanzando logros
compartidos y compromisos colectivos por equipos de trabajo, pudiéndose decir que los
directivos no están mostrando el compromiso requerido para con los demás.
En contraste con la variable gestión del cambio, donde el nivel que predomina
ligeramente es el regular con un 39.3%, seguido del nivel deficiente con un 26.8%, estos
valores indican que el impulso de hacer las cosas bien en el acto, tanto en pensamiento
como en el sentir no está siendo el adecuado pues poco es lo que se hace para eliminar
los obstáculos.
Analizando los datos de prueba Tau-b de Kendall
0.561, con p<0.01, el Rho de
Spearman = 0.754 (relación positiva alta), se pudo determinar que las competencias
directivas se relacionan directamente con la gestión del cambio de IESTP, Región La
Libertad, 2020, estos valores evidencian que los directivos poseen pocas competencias
directivas, lo que quiere decir que no se está consiguiendo el crecimiento personal y
26
profesional de cada integrante de las entidades. Corroborando lo dicho por Luján (2017),
es indispensable contar con individuos que posean competencias directivas pues una
de las causas del fracaso de las organizaciones es la falta de estas por parte de sus
directivos o ejecutivos. Estos resultados son evaluados por la teoría de las
organizaciones de concepción antropológica instaurada por Pérez López (2000), cuya
idea es lo concéntrico de las personas en la organización, que converge en forma total,
con inclusión de su componente moral, es decir debe encontrar un original espacio para
el desarrollar virtudes morales.
El nivel de las dimensiones de las competencias directivas de IESTP, de la tabla 2
se evaluaron con la teoría de las organizaciones de concepción antropológica instaurada
por Pérez López (2000), cuyo base es lo concéntrico de las personas en la organización,
que lo abarca en su totalidad, con inclusión de su componente moral, es decir debe
encontrar un original espacio para desarrollar las virtudes morales. La teoría se enmarca
en el cuerpo de la motivación humana extrínseca, intrínseca y trascendente, cuya
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presencia contesta a las satisfacciones de la necesidad material y psicosocial de cada
persona, y también esas de clase afectiva.
Los resultados del nivel de las dimensiones de la gestión del cambio de la tabla 3
fueron evaluados con la Teoría del cambio de Kurt Lewin, como se citó en Palazón
(2014), que considera al comportamiento de un trabajador como el resultado de cómo
se encuentra funcionando la organización y qué tanto influye ese funcionamiento en el
trabajador, además cualquier sistema se encuentra en equilibrio hasta que se presente
algún cambio para realizar lo que significaría una presión en el sistema, para luego
volver a un estado de equilibrio.
Las competencias directivas y su relación con la gestión del cambio de IESTP,
consideradas en la tabla 4 a través de la prueba Tau-b de Kendall nos indica el grado
y sentido que hay entre las dos variables medidas, obteniéndose
0.561, valor positivo
que indico una relación directa, con nivel de significancia p<0.01, el coeficiente de
correlación de Rho de Spearman = 0.754 (relación positiva alta). Por lo que se acepta
27
la hipótesis. Estos resultados son respaldados por Martínez et al. (2016), quienes
proponen el
Modelo de Competencias Directivas en Escenarios Globales para
Directivos de las Instituciones de Educación Superior”, que consta de los componentes:
Competencia autopersonal y autoaprendizaje, competencia para la planeación y gestión
estratégica, competencia del enfoque de la calidad, competencia tecnológica e
innovación, competencia multicultural y habilidades de liderazgo: análisis y solución de
problemas, inteligencia emocional, comunicación, manejo de conflictos, motivación y
trabajo en equipo a través de valores actitudes y compromiso.
CONCLUSIONES.
Se determinó que las competencias directivas, la orientación al conocimiento, el
liderazgo, la comunicación, los valores éticos y el trabajo en equipo se relacionan directa
y positivamente con la gestión del cambio de Institutos de Educación Superior
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Tecnológico Público, Región La Libertad, 2020, en virtud a las pruebas que se utilizaron
descritas en los resultados, en consecuencia, se acepta la hipótesis de investigación.
A los futuros investigadores de Universidades, se les recomienda profundizar la
investigación en lo referente a conductas particulares de los docentes, así mismo
realizar investigaciones experimentales, que ayuden a profundizar más en el tema y así
incrementar los conocimientos sobre las competencias directivas y la gestión del cambio
en los Institutos de Educación Superior Tecnológicos Públicos de otras regiones.
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Dr. Hidalgo Romero Iván. ORCID 0000-0001-6502-3738
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