R E V I S T A
J O U R N A L
R E V I S T A
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l
Gobierno y Gestión Pública
ISSN: 2414-4991
Vol. 08, Núm. 1 (2021)
Instituto de Gobierno y de Gestión Pública
La motivación intrínseca y su relación con la gestión pública de los
directores de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 06 - Lima
Intrinsic motivation and its relationship with the public management of
the directors of the Local Educational Management Unit No. 06 - Lima
Recibido: 11 de diciembre. de 2020
Aprobado: 19 de marzo de 2021
RESUMEN:
El presente trabajo de investigación tuvo como propósito determinar la relación de
AUTOR 1:
Mg. Rolly Guillermo
la motivación intrínseca con la gestión pública de los directores de centros
Rivas Huamán, Lic. En
educativos pertenecientes a la Unidad de Gestión Educativa Local n° 6 y que
psicología con grado de
comprende los distritos de Chosica, Chaclacayo, Vitarte, Santa Anita, Cieneguilla y
maestría en gestión
La Molina. Método: Tipo de investigación básica de enfoque cuantitativo, diseño no
pública. psicólogo clínico
experimental de nivel descriptivo correlacional. Población: se utilizó una muestra
en ESSALUD. docente
representativa de
100 directores de entidades públicas de seis distritos ya
en la Universidad
mencionados. Resultado: El diseño del estudio es descriptivo correlacional, en
Nacional de Educación
donde se encontró que el 5% de los que dirigen los centros educativos públicos
Enrique Guzmán y Valle,
presenta motivación intrínseca alta y el
95% presenta motivación intrínseca
Perú.
superior. Asimismo, se halló que el 17% de los directores mencionados afirma que
Correo:
su gestión pública tiene un nivel alto, mientras que el 83% afirma tener un nivel
guillermorivash500@gm
superior. Sin embargo, mediante el coeficiente de correlación de Pearson no existe
ail.com
una relación estadísticamente significativa.
ORCID: 0000-0003-
Palabras clave: motivación intrínseca; motivación extrínseca; gestión
3635-0371
pública; gestión educativa; liderazgo
ABSTRACT:
The purpose of this research work was to determine the relationship of intrinsic
motivation with public management of the directors of educational centers belonging
to the Local Educational Management Unit No. 6 and comprising the districts of
Chosica, Chaclacayo, Vitarte, Santa Anita, Cieneguilla and La Molina. Method: Basic
type of research with a quantitative approach, non-experimental design with a
correlational descriptive level. Population: a representative sample of 100 directors
of public entities from six aforementioned districts was used. Result: The study
design is descriptive correlational, where it was found that 5% of those who direct
public educational centers present high intrinsic motivation and 95% present higher
intrinsic motivation. Likewise, it was found that 17% of the directors mentioned affirm
that their public management has a high level, while 83% affirm that they have a
higher level. However, using Pearson's correlation coefficient, there is no statistically
significant relationship.
Key words: intrinsic motivation; extrinsic motivation; public management;
education management; leadership
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Miraflores. CP. 15074 Ciudad de Lima, Perú. Teléfonos: (01) 241-4275. Correo: editor_iggp@usmp.pe ISSN: 2414-4991
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Título: La motivación intrínseca y su relación con la gestión pública de los directores de
la Unidad de Gestión
1. INTRODUCCIÓN
La motivación intrínseca ha ganado significativa importancia en las organizaciones e
instituciones educativas, objeto de nuestro estudio. Por ello es importante comenzar
definiendo a la motivación intrínseca, González, Tourón y Gaviria (1994) definen a la
motivación intrínseca como “la realización de una actividad no por las recompensas
externas, sino por el disfrute directo de una actividad en sí misma”. Es decir, las
personas cuando muestran interés, curiosidad o tendencia a realizar un reto, sin ninguna
recompensa de por medio, es porque están intrínsecamente motivados. Es interesante
la definición de Marroquín y Saucedo (2011) quienes afirman que la motivación
intrínseca tiene que ver con que las organizaciones e instituciones. A diferencia de años
atrás, ya no consideran importante el sometimiento del trabajador, más bien lo que
desean es el compromiso e iniciativa propia. De esta manera orientan el trabajo, de tal
manera que el empleado pueda buscar su propia recompensa, es decir encontrar su
motivación intrínseca. Por otro lado, Timon (2013 citado por Juárez 2016) afirma que la
motivación intrínseca, tiene mucho que ver con las emociones placenteras, que se
convierten en recompensa, y que a su vez produce efectos motivacionales e
independientes. Son entonces estos efectos, los que llevan a la acción y que están
claramente relacionados con la automotivación.
Este estudio se ha realizado con el objetivo de identificar si la motivación intrínseca
como variable de los directores educativos puede valerse por sí misma o guarda relación
con las dimensiones de gestión pública, tales como: administración del personal,
liderazgo, planeación estratégica, supervisión y monitoreo. El estudio, ha tomado una
muestra representativa de directores de centros educativos públicos del nivel inicial,
primaria y secundaria, que incluye además a los directores de centros educativos básico
especial (CEBE), a los directores de centros educativos básico alternativo (CEBA), que
pertenecen a la jurisdicción de la UGEL 06 - Lima, ubicados en 6 distritos: Chosica,
Chaclacayo, Vitarte, Santa Anita, Cieneguilla y La Molina, en quienes determinaremos
la existencia o no de dicha relación.
Por otro lado, García (2007) refiere que uno de los objetivos de la gestión pública,
siempre fue responder a la población de manera eficiente y eficaz en las áreas donde
no haya un proveedor más adecuado, esto implica competir con el sector privado.
García, continúa explicando que el no haber logrado este objetivo, ha generado la
pérdida de credibilidad y el descontento de la población, por lo cual las administraciones
estatales están enfocadas actualmente en procesos de regeneración y cambio, es decir
atender a la población con una nueva filosofía de atención, actualmente denominada
como la nueva gestión pública. De aquí, podemos considerar a los gestores públicos
que en situaciones extraordinarias o difíciles, han demostrado no estar a la altura de
dicha exigencia. López y Arenas (2020) en un trabajo de investigación mixto y no
experimental, hallaron que la calidad de los servicios en el sector público de los centros
de asistencia legal gratuita se encuentra asociada con la satisfacción de los usuarios,
asimismo se encontró que para el 28,2% de los usuarios, la calidad de servicios en el
sector público lo ubican entre malo y regular. Esto no es muy ajeno al sector público en
general, en donde muchas veces los ciudadanos manifiestan su descontento.
Siguiendo en la misma línea, y a la vez acercándonos al campo de la educación,
Pérez (2014) afirma que la gestión educativa implica la instrumentación de un marco de
acción, que esté alejado del paradigma burocrático, pues siempre toma decisiones
verticales, fomenta la división del trabajo y, además, promueve una marcada separación
entre lo administrativo y lo pedagógico, incluso queda descuidado el aprendizaje, que
es la razón de ser de los centros educativos. En esta situación, se busca una gestión
dentro de un marco de posibilidades, para poder cubrir las expectativas educativas de
este nuevo siglo. Es aquí, donde radica la importancia de la gestión que pueda ejercer
el director o directora de una comunidad educativa. Se considera que una buena gestión
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Autor: Mg. Rolly Guillermo Rivas Huamán
pública involucra varios factores, el presente estudio pretende conocer si la motivación
intrínseca es uno de esos factores, por lo cual, el objetivo del presente trabajo de
investigación se podría resumir en la pregunta: ¿Cuál es la relación de la motivación
intrínseca con la gestión pública de los directores de centros educativos pertenecientes
a la Ugel 06?
2.- MARCO TEÓRICO
Entre las dimensiones de la variable gestión pública, que son consideradas en el
presente trabajo de investigación tenemos: Según González, Tourón y Gaviria (1994)
refieren que el interés por la motivación intrínseca se inicia en los años cincuenta, y que
se tiene como primera referencia en este campo a White (1959), quien propuso el
concepto de la effectance motivation (motivación de dominio), en donde explica que las
personas buscan experiencias en donde puedan desarrollarse y además puedan
incrementar sus capacidades. Este nuevo concepto de White, significó una nueva forma
de entender a la motivación que, hasta ese entonces aceptaba la teoría que la
motivación estaba basada en la reducción del impulso, satisfacción de las necesidades
(Maslow 1991, Alderfer 1969 y McClelland 1987) junto al modelo basado en los
incentivos de Skinner (1953). De hecho, hasta hoy se sigue considerando algunas de
ellas, sobre la teoría de las necesidades de Abraham Maslow. En la década de los 80,
Harter (1980 citada en Gonzales, Touron y Gaviria 1994) diseñó una escala para medir
la motivación intrínseca y extrínseca, con el objetivo de aplicarlo a estudiantes
escolares. Harter, fundamentó teóricamente su escala de motivación, basándose en los
trabajos de White, y luego esta escala de motivación intrínseca y extrínseca, sirvió de
base para diseñar nuevas escalas de motivación intrínseca que puedan ser aplicadas
en diversas áreas de ocupación.
Alfaro (2012) “La sociedad experimenta constantemente cambios, se enfrenta a
desafíos, que hace que las organizaciones se vean obligadas a responder de manera
inmediata” la autora entonces explica que la administraciyn del personal cumple con su
propósito de utilizar de manera eficiente y eficaz los recursos de la organización para
lograr sus objetivos. No solo se considera el conocimiento académico, también implica
la experiencia y la capacidad innata para el manejo de grupo humano del gestor público.
En la misma línea encontramos a Etienne (1986) quien afirma “La administraciyn del
personal, es el sistema mediante el cual, una organización a fin de alcanzar sus
objetivos, formula y aplica políticas, procedimientos y funciones para atraer posibles
empleados, y mantener un ambiente de trabajo que estimule y fomente un desempeño
de primera clase por parte de un personal motivado.” El autor continúa explicando que
la administración del personal, es un tema que abarca mucho más, y que incluso una
definición podría ser incompleta. Para el autor, hay tres componentes esenciales
involucrados: la técnica, el control administrativo y las relaciones humanas.
Maxwell (1996) afirma que “El liderazgo es influencia, eso es todo, nada más, nada
menos”. El autor continúa su reflexiyn y menciona que “el que piensa que dirige y no
tiene a nadie siguiéndole, solo está dando un paseo.” Es decir, según el autor, líder no
es quien logra un status, o llega a meta, sino líder es aquella persona que puede influir
en otras personas y estas a su vez lo siguen. Esto indica, que un gestor público que no
influye en su personal, y por lo tanto estos no lo siguen, evidentemente no está
ejerciendo liderazgo.
Por otro lado, para Lussier y Achua (2011) “El liderazgo es el proceso de influencia
entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del
cambio.” Es decir, según los autores el liderazgo implica varios temas a la vez, en donde
no solo el líder influye en sus seguidores, sino también los seguidores influyen en su
líder. En un trabajo de investigación de Flores (2020) se halló que la motivación
aparentemente tiene una influencia directa en la relación del liderazgo y efectividad de
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Título: La motivación intrínseca y su relación con la gestión pública de los directores de
la Unidad de Gestión
los trabajadores. Es decir, el liderazgo también podría estar influenciado por otros
factores.
Según Armijo (2009) “La planificaciyn estratégica (PE), es una herramienta de
gestión que permite apoyar la toma de decisiones en las organizaciones en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno, y lograr la mayor eficiencia,
eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen”. Además, la autora menciona
que
“la planificaciyn estratégica consiste en un ejercicio de formulaciyn y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acciyn, para alcanzar dichos objetivos” se puede
entender entonces, que, si una organización no elabora su planificación estratégica, está
avanzando, pero sin un norte u objetivo a donde llegar. He ahí la importancia de esta
dimensión de la gestión pública.
Por otro lado, Canarias, Escobes y Altamira (2010) afirman que “La planificaciyn
estratégica es un proceso, y los pasos que damos, deben ir sumando reflexión, claridad,
acuerdo, sin paralizar ni bloquear el trabajo de nuestra organización, sino integrándose
en el e impulsándolo”. Con respecto a la elaboraciyn, los autores mencionan que “La
elaboración del plan estratégico dura un tiempo y necesita un ritmo, pero este debe ser
adaptado a nuestras posibilidades”. Esto indica que mientras se elabora el plan de
acción es importante considerar que la acción y la planificación van juntas, también los
autores explican que, si los que elaboran el plan estratégico, no están presentes o
viviendo el día a día en el trabajo, las posibilidades de que el mencionado plan
estratégico tenga éxito serán muy pocas, porque la aprobación de los trabajadores que
ejecutan el proyecto será muy pobre, pues no se han sentido identificados con las ideas
o propuestas formuladas. Aquí en esta dimensión también se considera la planificación
de la capacitación, según Figueroa, Hidalgo y Maco (2020) encontraron que el 81% de
los trabajadores de una institución pública están disconformes con la planificación de la
capacitación, pues perciben que no se está cumpliendo de acuerdo a la norma.
Enfocado al área educativa, esto indica, la responsabilidad que los directores educativos
deben cumplir con sus docentes.
Según el Ministerio de Educaciyn (2009), la supervisiyn “Es la verificaciyn en el
terreno del cumplimiento de la normatividad que rige para los centros educativos y las
funciones de directores y docentes” Asimismo, respecto al monitoreo el Ministerio de
educaciyn afirma que “es el recojo de informaciyn en el terreno, haciendo seguimiento
a los indicadores que nos permiten comprobar la calidad y el logro de los insumos,
procesos y productos esperados”, de aquí se interpreta el trabajo constante que debe
realizar un gestor público con su personal, con el objetivo de identificar a trabajadores
eficientes, asimismo a corregir y subsanar acciones o conductas de negligencia o
deficiencia, con el objetivo de brindar un mejor servicio. Por otro lado, para Vega y
Nieves (2016) “el componente supervisiyn y monitoreo está dirigido a la detecciyn de
errores e irregularidades que no fueron detectadas en las actividades de control,
permitiendo realizar las correcciones y modificaciones necesarias” Es decir, para los
autores, la supervisión y el monitoreo es un componente importante dentro de las
funciones de la dirección de una organización.
Si bien, el presente trabajo de investigación se enfoca en la relación de la motivación
intrínseca con la gestión pública, queda abierta la interrogante para futuras
investigaciones, sobre cuál sería la relación de la motivación extrínseca con la gestión
pública, es decir, el factor externo como los incentivos, los reconocimientos, los
ascensos y promociones, los bonos y los sueldos ¿guardarán relación con una eficiente
gestión pública?
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Autor: Mg. Rolly Guillermo Rivas Huamán
3.- MATERIALES Y MÉTODO
Fracica (1988, citado en Bernal, 2010) afirmy que “la poblaciyn es el conjunto de
todos los elementos a los cuales se refiere la investigación se puede definir también
como el conjunto de todas las unidades de muestreo.” Por otro lado, Selltiz (1980, citado
en Hernández, Fernández y Baptista, 2010) menciona que “una poblaciyn es el conjunto
de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. Los autores
mencionados que citaron a Selltiz indican que es importante establecer con claridad las
características de la población para conocer cuáles serán los parámetros de la
investigación. La población estuvo conformada por 450 directores de la Ugel N° 06 -
Lima. Quienes pertenecen al sector público. Además, considerar que algunos de
ellos(as), dirigen centros educativos grandes, y otros están a cargo de comunidades
educativas más pequeñas. Asimismo, es oportuno mencionar que también están
incluidos en nuestra población, los directores de centros educativos básico alternativo
(CEBA) y directores de centros educativos básico especial (CEBE).
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) “la muestra es un subgrupo de la
población de interés, sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse o
delimitarse de antemano con precisión, este deberá ser representativo de dicha
poblaciyn”. Es decir, el autor explica que los resultados que se obtendrán de dicha
muestra deben ser generalizados y estadísticamente representativos. Por su lado
Bernal (2010) afirmy que “la muestra es la parte de la poblaciyn que se selecciona, de
la cual realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual
se efectuarán la medición y la observación de las variables de estudio.” A su vez Kinnear
y Taylor (1993, citados en Bernal, 2010) proponen un esquema para definir una muestra:
“definir la poblaciyn, identificar el marco muestral, determinar el tamaño de la muestra,
elegir un procedimiento de muestreo y seleccionar la muestra.” Según Weiers (1986,
citado en Bernal, 2010) “las clasificaciones más utilizadas en métodos de muestreo son
los diseños probabilísticos y no probabilísticos, además de diseño por atributos y por
variables.” Weiers explica que los diseños probabilísticos y no probabilísticos son los
más utilizados.
Para la elección de la muestra se consideró el muestreo no probabilístico por
conveniencia, es decir no se conoce la probabilidad con la que se pueda seleccionar a
un director(a). La muestra estuvo conformada por 100 gestores públicos, que laboran
en diversos centros educativos, dentro los 6 distritos que conforman la Ugel N° 6. En el
presente trabajo de investigación se utilizó método hipotético-deductivo, el enfoque
cuantitativo, y el diseño no experimental. Asimismo, es de nivel descriptivo correlacional,
de muestreo no probabilístico por conveniencia, y de corte transversal, pues se recogió
los datos en una sola oportunidad, tal como lo precisan Hernández, Fernández y
Baptista
(2010).La técnica empleada fue encuesta, que consiste en visitar
personalmente a cada director en el centro educativo en donde labora, para que esta
manera podamos facilitar su participación en la investigación, sin perjudicar sus
actividades en su centro de labores. Asimismo, durante la entrevista, se le explicó la
dinámica de la encuesta, en donde se utilizó 25 minutos aproximadamente para resolver
los dos cuestionarios.
Para Bernal (2010) “el cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para
generar los datos necesarios, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto de
investigación. Se trata de un plan formal para recabar información de la unidad de
análisis objeto de estudio y centro del problema de investigaciyn.” El autor explica puede
responder a una o más variables, asimismo permite estandarizar y uniformar el proceso
de obtención de los datos, el autor además recalca que un cuestionario mal diseñado
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la Unidad de Gestión
puede recoger información incompleta, datos inexactos que al final van a proporcionar
una información con poca credibilidad. Por otro lado, Brace (2008, citado por Hernández,
Fernández y Baptista, 2010) afirmy que “un cuestionario es un conjunto de preguntas
respecto de una o más variables a medir. Debe ser congruente con el planteamiento del
problema e hipytesis.” También Hernández, Fernández y Baptista explican que los tipos
de preguntas en un cuestionario pueden ser variados, sin embargo, los tipos de pregunta
más utilizadas son las preguntas abiertas y las preguntas cerradas. Esto indica que las
preguntas cerradas contienen categorías o en otros casos opciones de respuesta.
Para el presente estudio se realizó una búsqueda de instrumentos ya utilizados o
validados y que pudieran medir la Motivación Intrínseca y la Gestión Pública, en donde
se dio importancia a los instrumentos que hayan sido aplicados en el ámbito educativo.
Para ello se utilizaron dos instrumentos: el primero es “Cuestionario de motivaciyn
intrínseca laboral” que consta de 25 preguntas y con 4 respuestas opcionales cada una,
y el segundo es “Evaluaciyn de la calidad de gestiyn del personal directivo” que consta
de 20 ítems y con 4 respuestas opcionales cada una, aplicándose a cada director de
manera individual. La recolección de datos se realizó en los meses de setiembre y
octubre del año 2018, en donde se tuvo que visitar a cada director en su comunidad
educativa, para poder aplicarle los dos instrumentos. La administración de la prueba se
realizó de forma individual, un tiempo de 25 minutos aproximadamente.
Los datos obtenidos, a través de los dos instrumentos, fueron revisados y pasados
al programa Excel, que de acuerdo al cronograma se realizó en el mes de noviembre
del año 2018. Una vez obtenida la información de los 2 instrumentos aplicados, se pasó
al análisis de los datos recogidos, con el paquete estadístico SPSS, los cuales se podrán
transformar a gráficos de los porcentajes y resultados, sobre la motivación intrínseca de
los directores de centros educativos, y su relación con la gestión pública. Cada una de
las tablas será debidamente interpretada
4.- RESULTADOS
4.1.- Resultados Descriptivos
Respecto al coeficiente Alfa se halló que ambos instrumentos utilizados presentan un
alto nivel de confiabilidad de acuerdo a la tabla 1.
Tabla 1.
Confiabilidad de los instrumentos mediante el alfa de Cronbrach
Ítems
Instrumento 1
Instrumento 2
Alfa de Cronbach
0,864
0,920
Nro. de elementos
20
20
Fuente: Rolly Guillermo Rivas Huaman (2020)
Análisis de la tabla
2. De la información extraída mediante el instrumento
“Cuestionario de la motivaciyn intrínseca laboral” aplicado a la muestra de 100 directores
se identifica que el 5% de los directores y directoras de los 6 distritos que conforman la
UGEL N° 06 - Lima tienen un nivel alto de motivación intrínseca. Según la figura 1 un
95% que tienen una percepción de nivel superior de su motivación intrínseca.
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Autor: Mg. Rolly Guillermo Rivas Huamán
Tabla 2.
Estadísticos de la variable motivación intrínseca
Estadísticos
Motivación intrínseca
N
100
Media
85,46
Mediana
85,00
Moda
82
Desviación estándar
5,771
Varianza
33,301
Asimetría
-0,023
Curtosis
0,240
Mínimo
69
Máximo
100
25
82,00
Percentiles
50
85,00
75
89,00
Fuente: Rivas (2020)
Figura 1.
Motivación intrínseca de los directores de los 6 distritos que conforman la UGEL N° 06
-Lima
De los resultados estadísticos de la variable gestión pública de los directores y
directoras de los centros educativos de la UGEL N° 06 en Lima, se encontró una media
de 68.15 ± 8.274 puntos, situándose en el nivel superior (61 - 80). Esto indica que las
puntuaciones de la gestión pública tienen distribución asimétrica.
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Título: La motivación intrínseca y su relación con la gestión pública de los directores de
la Unidad de Gestión
Tabla 3.
Estadísticos de la variable gestión pública
Estadísticos
Gestión pública
N
100
Media
68,15
Mediana
68,00
Moda
80
Desviación estándar
8,274
Varianza
68,452
Asimetría
-0,504
Curtosis
0,022
Mínimo
41
Máximo
80
25
62,25
Percentiles
50
68,00
75
75,00
Fuente elaborado por el autor: Rivas (2020)
Análisis de la tabla 3. De la informaciyn extraída mediante el instrumento “Evaluaciyn de la
calidad de gestiyn del personal directivo en la instituciyn educativa” aplicado a la muestra de 100
directores y directoras se identifica que el 17% considera tener un nivel alto de gestión pública,
mientras que, como se observa en la figura 2. Un 83% de los gestores educativos percibe tener
un nivel superior de gestión pública.
Figura 2.
Gestión pública de los directores de los 6 distritos que conforman la UGEL n° 06.
Análisis de la tabla 4. De la aplicación de la prueba de normalidad de Kolmogorov-
Smirnov se encontró que existe significancia asintótica mayor al 0,05 en las dos
variables, esto indica que existe normalidad en la distribución alrededor de la media.
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Autor: Mg. Rolly Guillermo Rivas Huamán
Tabla 4
Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Motivación intrínseca Gestión pública
N
100
100
Parámetros normalesa,b
Media
85,46
68,15
Desviación típica
5,771
8,274
Diferencias más extremas
Absoluta
0,063
0,089
Positiva
0,063
0,076
Negativa
-0,050
-0,089
Z de Kolmogorov-Smirnov
0,063
0,089
Sig. Asintót. (bilateral)
0,200
0,052
Fuente elaborado por el autor: Rivas (2020)
4.2.- Resultados inferenciales
Análisis de correlación y pruebas de hipótesis
Hipótesis general
HG Existe una relación significativa entre la motivación intrínseca y la gestión pública de
los directores de la UGEL N° 06 - Lima.
HO No existe una relación significativa entre la motivación intrínseca y la gestión pública
de los directores de la UGEL N° 06 - Lima.
Tabla 5.
Correlación de Pearson entre la motivación intrínseca y la gestión pública
Motivación
Gestión
intrínseca
pública
Coeficiente
de
Correlación
1
0,178
Motivación
intrínseca
Sig. (bilateral)
0,077
N
100
100
Pearson
Coeficiente
de
Correlación
0,178
1
Gestión
pública
Sig. (bilateral)
0,077
N
100
100
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Interpretación
Los resultados del análisis estadístico realizado mediante el coeficiente de
correlación de Pearson indican que: r = +0,178 y p = +0,077; teniendo en cuenta que el
valor permitido de p debe ser menor a 0,05, no es significativa porque es mayor a +0,05.
Con los datos que se analizaron anteriormente, se puede afirmar que no existe una
relación estadísticamente significativa entre la motivación intrínseca y la gestión pública.
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis general y se acepta la hipótesis nula, de esta
manera: No existe una relación significativa entre la motivación intrínseca y la gestión
pública de los directores de la UGEL N° 06 - Lima.
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Título: La motivación intrínseca y su relación con la gestión pública de los directores de
la Unidad de Gestión
5.- DISCUSIÓN
Los resultados de la investigación indican que no existe relación estadísticamente
significativa
(r
= 0,178) entre la motivación intrínseca y la gestión pública de los
directores de los 6 distritos que conforman la UGEL N° 06 - Lima. Pero para interpretar
el nivel de correlación entre las variables motivación intrínseca y gestión pública en las
instituciones mencionadas, se utilizó la escala de interpretación del coeficiente de
correlación de Pearson que mostramos a continuación:
Figura 3. Escala para interpretar el coeficiente de correlación de Pearson
Tomando en cuenta esta escala, se puede afirmar que existe una relación escasa
entre la motivación intrínseca y la gestión pública de los directores de los 6 distritos que
conforman la UGEL N° 06 - Lima.
Los resultados de las cuatro dimensiones de la variable gestión pública, nos indican
que existe una relación escasa (r = -0,130) entre la dimensión administración del
personal y la variable motivación intrínseca, además también nos indican que existe una
relación escasa (r = 0,158) entre la dimensión liderazgo y la variable motivación
intrínseca, además también nos indican que existe una relación escasa (r = 0,093) entre
la dimensión planeación estratégica y la variable motivación intrínseca, por último nos
indican también que existe una relación escasa
(r
= 0,163) entre la dimensión
supervisión y monitoreo y la variable motivación intrínseca.
Con respecto a la investigación de Palma (1998) en trabajadores, profesores y
empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima, los resultados
fueron que se encontró un bajo nivel de correlación entre la motivación y el clima laboral,
lo que indica la independencia de cada uno de estas variables, y lo importante de
convertir la motivación en un factor importante para cumplir metas y objetivos en la
institución. En comparación con este estudio, se obtuvo como resultado que la mayoría
de los directores tienen una motivación intrínseca de nivel superior para realizar sus
funciones educativas (figura 1), en cuanto a la gestión pública, se obtuvo como resultado
que la mayoría de los directores tienen un nivel superior (figura 2), pero no existe
relación entre ambas variables, por lo tanto con respecto a la relación de la motivación
con la otra variable, se encontró que existe similitud entre los resultados de la
investigación citada con los resultados de la presente investigación.
En cuanto al estudio de Díaz (1988) realizado en la ciudad de México, con respecto
a la motivación en el centro de trabajo, para ello encuestó a los trabajadores, y encontró
que el 68% de los trabajadores estaba conforme con su trabajo, pues se sentían a gusto;
sin embargo, el investigador enfatiza que esto se debe a que en su hogar han podido
satisfacer muy bien se necesidad a cariño y afecto, es decir, no van al trabajo a buscar
buenas relaciones humanas, sino a cumplir con su necesidad de valía, que tiene que
ver con la motivación intrínseca. En comparación con este estudio, se obtuvo como
resultado que la mayoría de los directores tienen una motivación intrínseca de nivel
superior para realizar sus funciones educativas, del 100% (100) de los directores de los
6 distritos que conforman la UGEL N° 06 de Lima, el 5% indican que su motivación
intrínseca tienen un nivel alto y el 95% tienen un nivel superior, por lo tanto con respecto
a la motivación intrínseca se encontró que no existe similitud entre los resultados de la
investigación citada con los resultados de la presente investigación.
Instituto de Gobierno y Gestión Pública del Fondo editorial de la Universidad de San Martín de Porres. Calle. Martín Dulanto 101,
Miraflores. CP. 15074 Ciudad de Lima, Perú. Teléfonos: (01) 241-4275. Correo: editor_iggp@usmp.pe ISSN: 2414-4991
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Autor: Mg. Rolly Guillermo Rivas Huamán
CONCLUSIONES
Los resultados de esta investigación indican que no existe una relación significativa
(coeficiente de correlación de Pearson: r = +0,178) entre las variables motivación
intrínseca y gestión pública de los directores de la UGEL N° 06 en Lima. Los resultados
se interpretan que los directores de estas instituciones educativas tienen una actitud
excelente en cuanto a su motivación intrínseca para trabajar y también realizan una
gestión pública de forma muy óptima, alcanzando así muchos objetivos institucionales,
pero también se obtuvo como resultado que su motivación intrínseca y su gestión
pública no se relacionan. Estos resultados de la investigación indican también que no
existe una relación significativa (r = +0,130) entre la variable motivación intrínseca y la
dimensión administración del personal de los directores de la UGEL N° 06 en Lima. Los
resultados se interpretan que los directores de estas instituciones educativas tienen una
actitud excelente en cuanto a su motivación intrínseca para trabajar y también realizan
una administración del personal de forma óptima, alcanzando varios objetivos
institucionales, pero también se obtuvo como resultado que su motivación intrínseca y
su administración del personal no se relacionan.
Estos resultados de la investigación indican también que no existe una relación
significativa (r = +0,158) entre la variable motivación intrínseca y la dimensión liderazgo
de los directores de la UGEL N° 06 en Lima. Los resultados se interpretan que los
directores de estas instituciones educativas tienen una actitud excelente en cuanto a su
motivación intrínseca para trabajar y también realizan un liderazgo de forma muy óptima,
alcanzando varios objetivos institucionales, pero también se obtuvo como resultado que
su motivación intrínseca y su liderazgo no se relacionan.
Estos resultados de la investigación indican también que no existe una relación
significativa
(r
= +0,093) entre la variable motivación intrínseca y la dimensión
planeación estratégica de los directores de la UGEL N° 06 en Lima. Los resultados se
interpretan que los directores de estas instituciones educativas tienen una actitud
excelente en cuanto a su motivación intrínseca para trabajar y también realizan una
planeación estratégica de forma muy óptima, alcanzando varios objetivos
institucionales, pero también se obtuvo como resultado que su motivación intrínseca y
su planeación estratégica no se relacionan.
Estos resultados de la investigación indican también que no existe una relación
significativa
(r
= +0,163) entre la variable motivación intrínseca y la dimensión
supervisión y monitoreo de los directores de la UGEL N° 06 en Lima. Los resultados se
interpretan que los directores de estas instituciones educativas tienen una actitud
excelente en cuanto a su motivación intrínseca para trabajar y también realizan una
supervisión y monitoreo de forma muy óptima, alcanzando varios objetivos
institucionales, pero también se obtuvo como resultado que su motivación intrínseca y
su supervisión y monitoreo no se relacionan.
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